Ho letto con particolare interesse l’articolo che Alberto Mattiacci ha dedicato sul magazine online dell’Eurispes al ruolo evolutivo dei Consorzi nella strategia agroalimentare italiana. Alberto è da molti anni un riferimento nel mio percorso di ricerca e, proprio per questo, non mi sorprende ritrovare nel suo ragionamento diversi elementi che sento molto vicini al modo in cui, con Rural Hack, proviamo a leggere le trasformazioni dei sistemi agroalimentari.
La convergenza riguarda innanzitutto il punto di partenza. Il nuovo quadro normativo sulle Indicazioni Geografiche non andrebbe interpretato soltanto come un aggiornamento delle funzioni tradizionalmente attribuite ai Consorzi. Nella lettura proposta da Mattiacci si intravede la possibilità di un cambiamento più profondo: il passaggio da organismi prevalentemente impegnati nella tutela della denominazione, nel controllo e nella promozione a soggetti capaci di assumere una funzione strategica nella gestione di un patrimonio collettivo. Sostenibilità, turismo, marketing, aggregazione, innovazione e capacità di relazione con il mercato entrano così in uno stesso campo di azione. Il Decreto ministeriale del 3 giugno 2026, che disciplina costituzione e riconoscimento dei Consorzi per le DOP e IGP dei prodotti agricoli e alimentari in attuazione del Regolamento europeo 2024/1143, offre effettivamente uno spazio nuovo in questa direzione.
È un’impostazione nella quale mi riconosco perché implica il superamento di una concezione riduttiva del prodotto agroalimentare. Una Indicazione Geografica non coincide con una merce alla quale sia stato aggiunto un marchio di origine. Dentro quel prodotto sono sedimentati competenze produttive, pratiche agricole, cultura materiale, paesaggio, infrastrutture, istituzioni, relazioni economiche, reputazione e conoscenza. La qualità riconosciuta dal mercato è, quindi, il risultato di un sistema e non il semplice attributo di ciò che viene venduto.
L’articolo di Mattiacci mi ha stimolato a interrogarmi sulle conseguenze di questa stessa impostazione. Se accettiamo che i Consorzi possano assumere una funzione più ampia, occorre anche domandarci quale tipo di istituzione potrebbero diventare. È da questa domanda che nascono alcune considerazioni che non intendono correggere la prospettiva proposta da Alberto, quanto provare a svilupparla.
Dal business model alla governance economica territoriale
Mattiacci parla della necessità che i Consorzi evolvano verso modelli capaci di governare le produzioni sul mercato. Il significato di questa indicazione mi sembra chiaro e condivisibile: un Consorzio non può limitarsi all’amministrazione del disciplinare, alla vigilanza e alla comunicazione, mentre intorno a esso cambiano i mercati, le tecnologie, le aspettative dei consumatori e le condizioni ambientali della produzione.
Mi domando tuttavia se questa evoluzione non richieda di andare oltre lo stesso concetto di business model. Il Consorzio non è, infatti, un’impresa che possiede un prodotto e organizza le proprie risorse per estrarne valore. È un’istituzione chiamata a intervenire su un patrimonio che nessuno dei singoli operatori ha prodotto autonomamente e che nessuno di essi potrebbe ricostruire da solo.
Una denominazione incorpora il lavoro delle imprese che oggi ne fanno parte, ma incorpora anche la conoscenza delle generazioni precedenti, le caratteristiche biofisiche di un territorio, sistemi produttivi che si sono sedimentati nel tempo, reputazioni collettive e investimenti pubblici e privati. Senza attribuire impropriamente alle Indicazioni Geografiche una qualificazione giuridica che appartiene ad altri àmbiti, possiamo certamente riconoscere che siamo di fronte a una particolare forma di patrimonio economico collettivo.
Per questa ragione credo che il Consorzio possa essere letto sempre più come un’istituzione di governance economica territoriale. La differenza rispetto a una tradizionale logica aziendale non è puramente terminologica. Se il problema fosse soltanto costruire un modello di business più efficace, la domanda fondamentale riguarderebbe il modo migliore di accrescere il valore economico della denominazione. Quando introduciamo la dimensione della governance, invece, dobbiamo anche chiederci chi concorra alla produzione di quel valore, chi partecipi alle decisioni, quali risorse collettive sia necessario preservare e quali effetti le strategie della denominazione producano nel territorio che le rende possibili.
Il territorio, in questa prospettiva, non rappresenta più lo sfondo narrativo sul quale costruire il racconto del prodotto, ma una componente della sua stessa infrastruttura produttiva.
La questione del valore e della sua distribuzione
Da questa considerazione deriva una seconda domanda. Nel lessico delle politiche agroalimentari utilizziamo continuamente il termine “valorizzazione”: valorizzare un prodotto, una denominazione, una filiera, un territorio. La parola rischia, tuttavia, di nascondere un problema più complesso, perché la produzione di maggiore valore economico non ci dice ancora nulla sulla sua distribuzione.
Anche all’interno delle filiere DOP e IGP convivono soggetti che possiedono risorse e poteri contrattuali molto diversi. Agricoltori, allevatori, trasformatori, stagionatori, confezionatori e imprese distributive contribuiscono in misura e con funzioni differenti alla costruzione del valore finale e non hanno necessariamente la stessa capacità di appropriarsene. Anche la categoria di “produttore”, quando viene trasferita dal linguaggio corrente a quello giuridico e organizzativo dei Consorzi, può comprendere soggetti differenti a seconda delle filiere.
Per questa ragione, credo che la domanda strategica non possa limitarsi a quanto valga una denominazione sul mercato, ma debba includere il modo in cui il valore generato circola all’interno della filiera e ritorna al sistema che lo ha reso possibile.
Il nuovo regolamento europeo offre, da questo punto di vista, indicazioni che meritano attenzione. Tra le prerogative riconosciute ai gruppi di produttori figurano la possibilità di intervenire sulla regolazione dell’offerta e quella di stabilire clausole standard di ripartizione del valore. La norma riconosce quindi implicitamente che la governance di una Indicazione Geografica non riguarda soltanto la protezione della sua reputazione, ma investe anche le condizioni economiche attraverso le quali i diversi attori della filiera possono continuare a parteciparvi.
Questo passaggio mi sembra particolarmente rilevante perché una denominazione può crescere in notorietà, fatturato e valore complessivo mentre alcune delle imprese che contribuiscono a produrla diventano progressivamente più fragili. In una prospettiva di lungo periodo, una contraddizione di questo tipo finisce per indebolire lo stesso patrimonio che il Consorzio dovrebbe tutelare.
La capacità di leggere e governare la distribuzione del valore potrebbe quindi diventare una delle funzioni più interessanti dei Consorzi dei prossimi anni, anche attraverso una maggiore disponibilità di informazioni sugli equilibri economici interni alle filiere.
La sostenibilità come criterio di governo
Un altro punto sul quale sento una forte consonanza con Mattiacci riguarda la –sostenibilità, quando invita a considerarla non come un ulteriore oggetto di intervento, ma come un modo di fare le cose.
Per molto tempo abbiamo inserito la sostenibilità tra gli attributi del prodotto, accanto alla qualità, alla tipicità e all’origine. Successivamente è diventata materia di rendicontazione e comunicazione aziendale. Entrambi questi passaggi sono stati importanti, ma oggi il problema è capire se possa diventare un criterio attraverso il quale assumere decisioni collettive.
Il Regolamento 2024/1143 apre uno spazio significativo, consentendo ai gruppi di produttori di concordare pratiche sostenibili che riguardano le dimensioni ambientale, sociale ed economica e prevedendo la possibilità di elaborare relazioni basate su informazioni verificabili. Il quadro europeo comprende, tra gli altri aspetti, la tutela delle risorse naturali e della biodiversità, il reddito equo dei produttori, lo sviluppo locale, l’occupazione e il sostegno ai giovani produttori.
La questione interessante, a mio avviso, comincia però quando queste indicazioni smettono di essere materia prevalentemente reputazionale ed entrano nella struttura delle decisioni. In quel momento un Consorzio può diventare uno dei luoghi nei quali una filiera affronta collettivamente problemi che la singola azienda non è in grado di risolvere.
L’uso dell’acqua, la fertilità del suolo, la biodiversità, l’adattamento ai cambiamenti climatici, la gestione dei sottoprodotti e l’efficienza energetica appartengono certamente alle responsabilità delle singole imprese, ma possiedono anche una dimensione sistemica. Una falda acquifera, un bacino idrografico, una matrice ecologica o un paesaggio produttivo non coincidono con i confini della proprietà aziendale.
Il Consorzio potrebbe quindi diventare uno degli spazi istituzionali nei quali interessi individuali e gestione collettiva delle risorse trovano forme di coordinamento. Questo comporterebbe anche un cambiamento nel modo in cui intendiamo la tutela. Non si tratterebbe più soltanto di preservare l’identità di una produzione così come l’abbiamo ricevuta, ma di creare le condizioni ecologiche, economiche e sociali perché quella produzione possa continuare a esistere.
Dalla residenzialità economica all’abitabilità territoriale
Trovo particolarmente stimolante la riflessione di Mattiacci sul rapporto tra Indicazioni Geografiche e turismo, soprattutto quando distingue la semplice capacità del turismo di produrre ricavi dalla possibilità di utilizzarlo per rafforzare quella che definisce “residenzialità economica”. È un concetto che mi sembra utile e che proverei ad ampliare attraverso la nozione di abitabilità territoriale.
La crisi demografica ed economica di molte aree rurali italiane non dipende esclusivamente dalla disponibilità di occupazione. Riguarda le condizioni complessive che permettono alle persone, soprattutto alle generazioni più giovani, di considerare un territorio come un luogo nel quale sia possibile costruire un progetto di vita. Entrano quindi in gioco reddito e lavoro, ma anche servizi, mobilità, accesso all’abitazione, scuola, sanità, connessione digitale, possibilità di fare impresa, relazioni sociali e accesso alla cultura.
In questa prospettiva, anche il turismo gastronomico dovrebbe essere valutato con maggiore complessità. Può creare domanda per le produzioni locali, generare redditi complementari, sostenere servizi e contribuire alla reputazione di un territorio. Può, però, produrre anche processi opposti, aumentando la pressione immobiliare, accentuando la stagionalità del lavoro o trasformando progressivamente luoghi produttivi in spazi prevalentemente destinati al consumo turistico.
Il problema diventa, quindi, capire in quali condizioni il turismo associato a una Indicazione Geografica aumenti la capacità di un territorio di essere abitato e produttivo nel tempo.
Da questo punto di vista trovo molto significativo che il nuovo assetto attribuisca ai Consorzi possibilità più ampie di relazione con istituzioni territoriali, scuole, università e altri soggetti economici e sociali. Il valore potenziale di queste relazioni non consiste necessariamente nell’ampliamento della dimensione organizzativa del Consorzio, quanto nella possibilità di aumentarne la capacità di connessione.
La questione della scala rimane importante, soprattutto in un sistema caratterizzato da una forte frammentazione, ma non credo che il Consorzio del futuro debba necessariamente essere soltanto più grande. Dovrà probabilmente essere più capace di costruire relazioni tra soggetti, competenze e risorse che oggi appartengono a mondi ancora troppo separati.
Dati, intelligenza artificiale e governo della conoscenza
Infine, c’è il quinto punto, quello che più direttamente intercetta il lavoro che sto facendo da anni con Rural Hack su dati, Intelligenza artificiale e governo della conoscenza.
Il nuovo quadro europeo assegna ai gruppi di produttori funzioni che riguardano anche il progresso scientifico e tecnico, la diffusione delle migliori pratiche e la capacità di analizzare le prestazioni economiche, sociali e ambientali della produzione. Sono elementi che, letti insieme, pongono una questione molto più ampia della semplice digitalizzazione dei processi.
È proprio su questo terreno che, insieme a Mauro Rosati, abbiamo cominciato a fare alcuni esperimenti e ci siamo ripromessi di sviluppare un lavoro più organico. Anche nelle attività realizzate intorno ai sistemi delle Indicazioni Geografiche abbiamo provato a spostare l’attenzione dalla domanda più immediata, e oggi inevitabilmente molto presente, su quali strumenti di intelligenza artificiale utilizzare, verso una questione che considero precedente: quale conoscenza possiede un Consorzio, dove si trova, attraverso quali dati viene prodotta e chi è nelle condizioni di utilizzarla?
Quando si comincia a guardare un Consorzio attraverso questa lente, emerge un patrimonio informativo molto più ricco di quanto normalmente immaginiamo. Esistono dati agronomici e produttivi, informazioni provenienti dai sistemi di certificazione e controllo, dati commerciali e di mercato, informazioni climatiche e ambientali, contenuti relativi alla reputazione della denominazione, conoscenze accumulate dalle imprese e informazioni generate nelle relazioni con i consumatori.
Il problema è che queste informazioni sono spesso frammentate, custodite in sistemi che non comunicano tra loro o semplicemente non considerate come una risorsa strategica condivisa.
I primi esperimenti condotti ci hanno portato proprio a ragionare sulla mappatura di questi flussi informativi, sulla possibilità di distinguere tra dato aziendale e informazione aggregata di filiera e su alcuni primi campi di applicazione: supporto alla tracciabilità e ai controlli, analisi della reputazione, monitoraggio della sostenibilità, previsione produttiva, valutazione dei rischi climatici, interpretazione della domanda e supporto alle decisioni.
Molto presto, però, ci siamo resi conto che la questione più interessante non riguardava la tecnologia in sé. Riguardava le regole attraverso cui quella conoscenza viene prodotta e utilizzata. L’Intelligenza artificiale rende questa domanda ancora più urgente perché la disponibilità di grandi quantità di informazioni condivise può generare capacità previsionali e decisionali che prima erano difficilmente accessibili. Dati produttivi, agronomici, climatici e commerciali possono essere messi in relazione per anticipare problemi fitosanitari, stimare rese, utilizzare più razionalmente l’acqua, comprendere meglio l’evoluzione dei mercati o misurare gli effetti di determinate pratiche.
La possibilità tecnica esiste sempre più spesso. Rimane però da stabilire chi abbia titolo ad accedere a questi dati, chi possa combinarli, per quali finalità possano essere utilizzati e come debbano essere distribuiti i benefici prodotti dalla nuova conoscenza.
È su questo terreno che intravedo una possibile funzione futura del Consorzio che merita di essere studiata seriamente: diventare anche una infrastruttura fiduciaria per il governo dei dati della filiera. Non penso a una centralizzazione indiscriminata delle informazioni né a un organismo che sottragga alle imprese la disponibilità dei propri dati. Immagino, piuttosto, regole condivise attraverso le quali alcune informazioni possano essere messe in comune, aggregate e utilizzate per finalità definite collettivamente, garantendo diritti di accesso, responsabilità e benefici per i soggetti che contribuiscono alla loro produzione.
In letteratura, potremmo ricondurre una parte di questo ragionamento al concetto di data commons, ma nel contesto dei Consorzi la questione assume una caratteristica specifica. Una Indicazione Geografica nasce già da una forma di condivisione regolata: esiste un disciplinare comune, una reputazione comune, un sistema di controllo e una serie di vincoli che ciascun produttore accetta perché l’appartenenza alla denominazione genera un valore che non potrebbe produrre individualmente. La possibilità di costruire forme altrettanto mature di condivisione dei dati non mi sembra quindi estranea alla natura stessa dell’istituzione consortile.
Esiste anche una ragione di autonomia strategica. Se i territori producono grandi quantità di dati attraverso attività agricole, processi produttivi e relazioni di mercato, ma la capacità di trasformare questi dati in conoscenza appartiene esclusivamente a piattaforme esterne, una parte crescente del valore cognitivo generato dalla filiera rischia di uscire dal sistema che l’ha prodotto. Le imprese finirebbero così per acquistare sotto forma di servizi una conoscenza costruita, almeno in parte, a partire dalle proprie attività.
La questione non consiste, quindi, nel contrapporre Consorzi e piattaforme tecnologiche, né avrebbe senso pensare che ciascuna denominazione possa costruire autonomamente le infrastrutture necessarie. Si tratta piuttosto di sviluppare una capacità contrattuale, organizzativa e culturale che permetta ai territori di sapere quali dati possiedono, quali intendono condividere e a quali condizioni desiderano trasformarli in conoscenza.
È anche per questa ragione che considero importante riprendere il percorso avviato con Mauro Rosati. La sperimentazione ci ha mostrato che il vero salto non consiste nell’introdurre qualche applicazione di intelligenza artificiale dentro un Consorzio, ma nel costruire le condizioni organizzative affinché l’intelligenza artificiale possa essere utilizzata senza perdere il governo della conoscenza che contribuisce a produrre.
Quale Consorzio per quale territorio
È questo, alla fine, il motivo per cui considero particolarmente utile la riflessione proposta da Alberto Mattiacci. Il suo articolo invita a non trattare il nuovo quadro normativo come una semplice revisione delle competenze dei Consorzi, ma a interrogarsi sulla loro possibile trasformazione istituzionale.
Condivido questa impostazione e credo che possa essere sviluppata ulteriormente. Se le Indicazioni Geografiche rappresentano una delle forme più mature attraverso cui abbiamo riconosciuto che il valore economico di alcune produzioni dipende da una relazione inscindibile con il luogo, la storia e la comunità che le generano, l’evoluzione dei Consorzi dovrebbe misurarsi con la capacità di governare quella relazione nel presente.
Questo significa occuparsi della competitività delle imprese, ma anche degli equilibri nella distribuzione del valore; significa promuovere i prodotti senza separare la loro reputazione dalle condizioni materiali della produzione; significa integrare la sostenibilità nelle strategie economiche, collegare il turismo all’abitabilità dei luoghi e costruire una capacità collettiva di utilizzare dati e conoscenza. In questa prospettiva il Consorzio può evolvere da organismo preposto principalmente alla tutela di una denominazione verso una vera infrastruttura territoriale, capace di coordinare interessi differenti e di produrre conoscenza, fiducia e capacità di decisione.
Non credo che tutti i Consorzi possano o debbano assumere la stessa configurazione. Le filiere, le dimensioni economiche, le caratteristiche territoriali e le capacità organizzative sono troppo differenti per immaginare un unico modello. Proprio per questo il punto non è definire una nuova forma standard, ma riconoscere che oggi esiste uno spazio istituzionale nel quale sperimentare.
È forse questa la parte che trovo più interessante del ragionamento di Mattiacci: aver ricordato che proteggere un patrimonio non significa necessariamente conservarlo nella forma in cui lo abbiamo ricevuto. Significa anche dotarlo delle istituzioni e delle competenze necessarie per continuare a generare valore senza consumare le condizioni che quel valore rendono possibile.
Per chi, come noi di Rural Hack, lavora da anni sui processi di innovazione dei sistemi agroalimentari e dei territori, questa non è una questione marginale. È uno dei luoghi nei quali si deciderà se digitalizzazione, sostenibilità e nuove forme di organizzazione economica contribuiranno semplicemente a rendere più efficienti le filiere esistenti oppure aiuteranno i territori a diventare più capaci di governare il proprio futuro.
*Alex Giordano, Direttore Scientifico di Rural Hack, Professore Associato di Economia e gestione dell’imprese all’Università Giustino Fortunato
