Le organizzazioni che adottano politiche di upskilling manifestano una visione del futuro improntata alla crescita, al miglioramento continuo, in una logica di rimodellamento e miglioramento delle capacità dei lavoratori; un’esigenza sempre più sentita e riconosciuta come prioritaria a livello internazionale. Secondo il WEF 2020, entro il 2030 circa un milione di lavoratori avranno bisogno di rivedere le proprie skills per adattarsi ai nuovi modelli di mercato e alle nuove dinamiche organizzative e gestionali, sempre più digitali e fluide.
Upskillling, di cosa si tratta?
L’upskilling, ovvero il miglioramento del profilo professionale, è allo stesso tempo un fine, se rapportato alle metodologie e agli strumenti attraverso i quali lo si ricerca, e un mezzo se inquadrato nell’ambito degli obiettivi di crescita delle risorse umane e quindi delle capacità e delle potenzialità aziendali. Si tratta di un settore in cui la formazione aziendale gioca un ruolo decisivo, in cui i responsabili delle HR devono focalizzarsi, strutturando azioni e percorsi in grado di accompagnare e assecondare questa transizione, portando i dipendenti ad essere sempre più evoluti, sempre più profilati per gestire le nuove tecnologie e sempre più in grado di riconoscere ed esprimere i propri talenti.
La rivoluzione tecnologica, i nuovi modelli organizzativi, l’evoluzione delle relazioni aziendali, la creazione di reti e la nascita di nuovi mercati sono tutti fattori che rendono indispensabile la gestione delle competenze per trasformarle in skills orientate alla trasformazione e al digitale. I processi di crescita e di qualificazione professionale, inoltre, contribuiscono anche a migliorare le performance aziendali e a incrementare il senso di appartenenza, fortificando la cultura aziendale e il coinvolgimento dei dipendenti. In fondo se un’organizzazione investe sulla crescita del singolo, dimostrandogli attenzione e fiducia, palesando la visione di un rapporto non solo duraturo ma anche in fase di crescita e miglioramento, ci si potrebbe aspettare che venga ripagata con lo stesso sentimento e con atteggiamenti proattivi.
Entro il 2030 un milione di lavoratori dovrà rivedere le proprie skills per adattarsi ai nuovi modelli di mercato
Nel Global Workforce Hopes and Fears Survey 2022, si afferma che «Le aziende stanno investendo nelle loro persone, ma non abbastanza»; per colmare il divario di competenze, le aziende stanno investendo nella forza lavoro attuale attraverso il miglioramento delle competenze e l’aumento dei salari, togliendo peso e rilevanza all’automazione e all’outsourcing. Ma in termini assoluti, la quota di aziende che compiono questi passi è ancora bassa. Solo il 40% dei dipendenti ha affermato che la propria azienda sta migliorando le competenze e solo il 26% ha affermato che il proprio datore di lavoro sta automatizzando o migliorando il lavoro attraverso la tecnologia.
Pubblica amministrazione, upskilling come crescita per l’intero settore pubblico
Ma usciamo dal contesto aziendale e caliamoci nel mondo della Pubblica amministrazione, dove i più virtuosi HR cercano di applicare teorie e metodi aziendalistici per innescare un’evoluzione virtuosa improntata sulla trasversalità delle competenze, sul lavoro di squadra e sulla condivisione della mission, oltre che su un nuovo approccio al digitale e alla green economy.
Se da un lato è facilmente valutabile l’impatto psicologico generato dai percorsi di upskilling, che conducono i dipendenti ad avere maggiore sicurezza in se stessi e nelle loro abilità, facendoli sentire maggiormente idonei a qualunque sfida lavorativa o richiesta dal mercato – PwC Hopes & Fears Survey, 2019: su 22.000 persone intervistate il 77% di loro conferma questo sentimento – dall’altro dobbiamo chiederci se gli Enti e le Organizzazioni pubbliche siano in grado di gestire tali impulsi. La crescita di competenze implica la crescita di aspettative ed un cambiamento dei propri orizzonti personali. Indurre aspettative in chi non ne aveva prima è certamente un enorme risultato e, in assoluto, un incremento di valore della risorsa, ma chi potrà beneficiarne e quali sono i possibili effetti avversi di tale crescita? Prima di investire in un progetto tanto ambizioso e complesso è bene valutarne i possibili esiti e stimarne i costi (i benefici abbiamo visto essere tanto intuitivi ed appassionati da essere motore per l’avvio di qualsiasi iniziativa in tal senso). In una organizzazione rigida, dove le nuove competenze e i nuovi profili “evoluti” non trovassero spazio o non avessero la possibilità di essere riconosciuti e valorizzati o, ancora, remunerati, si rischierebbe di vanificare gli sforzi organizzativi e gli investimenti in formazione.
Prima di investire in upskilling è bene valutarne i possibili esiti e stimarne i costi
Stimolare ed indurre la crescita professionale senza poter raccoglierne i frutti in termini di efficacia, efficienza o produttività, si traduce in un investimento in perdita. Una efficace analisi costi-benefici non può prescindersi dall’osservazione del piano psicologico motivazionale. Come accennato in precedenza, una risorsa “in evoluzione” aumenta la propria autostima e tende a rivedere al rialzo le proprie aspettative per il futuro, sia in termini strettamente economici che di progressione di carriera, piuttosto che di responsabilità e mansioni. L’Ente o l’organizzazione che sta scommettendo con lui sulla sua crescita è in grado di assecondarle? Qualora tali aspettative fossero disattese, cosa accadrebbe? Anche in questo caso non servono approfondite competenze di psicologia per intuire come il disallineamento fra competenze e impiego (inteso come livello contrattuale, mansioni, responsabilità) generi, fisiologicamente, frustrazione e, nel tempo, demotivazione. Qui dovrebbero innestarsi gli interventi dei ruoli apicali, la dirigenza dovrebbe essere in grado di gestire questo processo involutivo, mantenendo un alto livello di partecipazione e di coinvolgimento, dando fondo a tutte le proprie capacità di leadership e motivazionali.
Quali sono gli strumenti a disposizione di un dirigente pubblico e le leve su cui può agire
In una struttura ancora rigida come quella della Pubblica amministrazione, in cui le progressioni di carriera sono gestite attraverso concorsi che frequentemente portano la risorsa (anche suo malgrado) a doversi ricollocare in un’amministrazione diversa da quella di origine, in cui affidare responsabilità o mansioni aggiuntive può integrare gli estremi della violazione contrattuale (e quindi generare vertenze sindacali); in cui si fa fatica ad individuare istituti premiali; ebbene in tali contesti quell’analisi costi-benefici sopra richiamata diventa quanto mai necessaria e opportuna, quantomeno per scongiurare che un processo tanto nobile e virtuoso non finisca per ridursi ad un mero costo.
Upskilling nella PA, meno rigidità e processi di crescita accompagnati dalla possibilità di progressioni di carriera
Un onere per l’Amministrazione di appartenenza, ma un arricchimento per la Pubblica amministrazione complessivamente intesa. Alzando il punto di vista e allargando il panorama, si potrebbe ipotizzare che l’upskilling, in definitiva, non possa o debba essere considerato o riferito al solo ambito lavorativo della risorsa “in evoluzione”, ma debba essere percepito come una crescita per l’intero settore pubblico che, in un’ottica sempre più marcata di trasversalità e interoperabilità, dovrà abbracciare l’idea della condivisione di professionalità ed esperienze. L’auspicio è che queste rigidità organizzative, contrattuali e gestionali vengano progressivamente meno e si stimolino processi di crescita accompagnati dalla possibilità di progressioni di carriera e di flessibilità orizzontale e verticale.
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